1999年5月 中国经管报

把 MBA 甩到身后 项目管理来到中国

本报记者 冯霄 让我们先听听来自跨国公司的声音。 艾拉・鲍尔（Ira Bowman）是一个大型工程公司的项目经理，大部分工作在世界各地开展。他认为项目管理是第二次世界大战的产物（如曼哈顿工程），它最早被应用于国防项目。而今天，项目管理的应用已经扩展到各行各业，项目经理也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要为组织完成更广范围的工作，同时承担相应的经营责任。

项目工程领域逐步形成专业发展计划，项目经理们最终获得资格认证，以此规范项目管理人员。

IBM 是世界上最大的计算机制造商，它公开承认项目管理对其至关重要。IBM 的很多项目计划，同时也鼓励员工获取项目管理学会（PMI）的资格认证。

摩托罗拉是世界知名的通讯设备和半导体制造商之一。上世纪九十年代中期，它启动了一项旨在改善自身项目管理能力的计划。如今，摩托罗拉更加鼓励其项目经理考取 PMI 资格证书。

实施项目管理 提高运营效率

今天，项目管理在西方流行的一个主要原因就是：它在很大程度上改善了中层管理人员的工作效率。

传统的做法可能是：当企业设定了一个项目，参与这个项目的至少会包含财务、市场、行政等多个部门，部门之间的协调、摩擦无疑会增加项目成本，影响项目实施效率。

项目管理的吸引力在于，它让企业能够处理需要跨领域协同解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。来自不同职能部门的成员因为同一个项目组成团队，这个团队拥有广泛领域的知识与技术，熟悉金融预算、客户关系、合约以及后勤保障等方方面面。这是一种弹性的方式，需要时召集专家加入团队，任务完成之后，他们再回到各自的职能部门。与传统的管理模式不同，项目运作不是简单依靠行政指令推动，最终目标依然是让企业机构能够持续在限定范围内达成项目目标。

从四十年代到八十年代，项目管理只应用于国防项目，美国在国防部项目基础上发展了项目管理体系。随着经济全球化，项目管理在全世界逐步推广。在早期，项目管理被看作一次性行动，项目成员接收指令、完成任务。到八十年代中期，这种看法发生了很大改变。世界银行、日本进出口银行以及许多大型跨国公司，都把项目管理看作小型企业首席执行官的工作模式。

项目管理资格认证制度，当时已经有 8000 余人通过认证，成为 “项目管理专业人员”（PMP），由项目管理学会推出的《项目管理知识体系》所定义的项目管理知识，已经成为国际标准。世界银行已经宣布，它要求雇员参加该认证考试，也有不少国家成立了项目管理组织。

应我国相关机构邀请，美国管理技术大学教授、PMI 资格认证委员会前任主席 Frame 博士近日在北京进行演讲，并与参会人员讨论项目管理在中国的推广问题。Frame 博士说，很多跨国公司都希望他们的项目管理人员能够拿到 PMP 认证。另一方面，丰厚的薪酬（平均 5.5 万美元至 12.5 万美元）吸引了更多优秀人才。

Frame 博士还介绍了证书考试的情况：要通过 PMP 认证，申请者必须通过两种形式的考核，一是对项目管理经历的审核，另一项是参加多达 200 道多项选择题的笔试。在北美，这个资格考试的通过率大约在 75%。

据了解，除国内培训机构之外，我国国外专家引进局、美国项目管理学会也开展了多方合作，当时认证试题和各类资料的翻译工作正在推进之中。

做项目经理 先看看条件

一名通过认证的项目管理人员，应当掌握各类项目管理相关的知识与技能。一个项目管理人员想要取得项目管理专业人员资格，必须具备以下几方面的基本能力：

• 范围管理：着眼于 “大画面” 类事务，例如项目的生命周期、工作分解结构的开发、管理流程变动的实施等。

• 时间管理：要求掌握管理技巧，合理调配资源，厘清项目进度，懂得如何规划、管控项目时间，推进项目进度。

• 成本管理：要求项目经理具备财务规划能力，灵活运用成本估算、预算以及财务控制等工具。

• 人力资源管理：重点在于组织内人员管理，包括冲突处理、调动员工工作积极性、打造高效团队以及掌握人际关系技巧。

• 风险管理：考验管理人员在信息不充分的条件下做出判断的能力。风险管理流程包含三个部分：风险识别、风险分析以及风险应对计划。

• 质量管理：要求项目管理人员熟悉基础质量管理技术，例如绘制、解读质量控制图，落实 80/20 法则等。

• 合同管理：项目管理人员需要掌握合同管理技巧，理解不同类型的合同，了解相关国际法律与惯例；同时具备谈判能力。

• 采购管理：综合来看，项目管理人员必须将上述 8 种能力融会贯通。